Résultats obtenus
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Amélioration du sentiment de reconnaissance de la part du CEO
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Répartition des missions d’un membre du comité de direction sortant
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Lancement d’un projet de RSE stratégique pour la marque employeur et l’entreprise
Contexte de renouvellement du Codir
Depuis 10 ans, cette entreprise est à la pointe de l’innovation en matière de gestion des finances personnelles.
Après le rachat par un grand groupe, une partie du Codir s’en va vers de nouvelles aventures.
C’est le moment idéal pour faire un bilan et une passation entre les anciens et les nouveaux.
Une équipe performante mais… frustrée.
Le comité de direction est composé de 8 personnes.
C’est une équipe de haut niveau : compétente, rigoureuse et fiable.
Depuis dix ans, ils ont affronté une concurrence féroce, des changements législatifs qui auraient pu mettre en péril leur business et toutes sortes de problèmes opérationnels.
C’est donc une équipe performante.
Mais depuis les débuts, Hervé, le Président, est.. frustré.
Quand il exprime ses doutes avant de prendre de grandes décisions stratégiques, il ne se sent pas soutenu par son équipe dirigeante.
Par ailleurs, il sent bien que la communication n’est pas toujours fluide avec l’ensemble de ses directeurs.
Cela crée des frictions et parfois même du ressentiment.
Comment faire en sorte que ce Codir travaille de manière efficace et apaisée ?
A propos du CEO
J’ai envie que la communication au sein de notre Codir soit plus fluide. Mais c’est difficile d’amener ce type de conversations..
Dynamique de l’équipe : les Tacticiens
Les membres du comité de direction forment, à eux tous, les tacticiens. Dès que la vision est donnée, l’exécution de l’équipe est redoutable.
Ils savent d’ailleurs faire preuve de pragmatisme et de sang froid lors des situations de crise.
Cela leur va comme un gant, surtout par rapport à ce qu’ils ont accompli !
Action #1 : Rédéfinir les attentes du CEO et de l’équipe dirigeante
En découvrant la cartographie, Hervé s’est rendu compte que son profil était diamétralement opposé à beaucoup de personnes de son équipe.
La cartographie lui a permis de comprendre pourquoi la communication passait parfois bien et parfois mal, notamment en période de doutes.
Quand la trajectoire de l’entreprise est bousculée, Hervé a tendance à remonter dans l’abstrait et son équipe ne parvient pas à le suivre.
Il a donc décidé de mieux définir et mieux communiquer ses attentes vis-à-vis de l’équipe :
- Il a besoin partager dans un premier temps ses doutes avec les personnes en haut à gauche de la cartographie Boussole, qui sont plus à l’aise avec ses concepts “abstraits”.
- Il a aussi besoin que l’équipe aille droit au but quand elle communique avec lui. Il souhaite d’abord, un executive summary, puis les détails. Il n’a pas besoin qu’on lui “dessine toute la route”. Cela lui évitera de bousculer ses coéquipiers de manière maladroite quand il a peu de temps.
De son côté, une grande partie de l’équipe a besoin qu’Hervé soit plus reconnaissant du travail fait dans les détails.
Il est reconnaissant de manière générale, lors des grandes assemblées, mais pas au jour le jour, quand le travail se fait dans les coulisses.
Action #2 : Piloter la nouvelle stratégie du Codir
Marc, le n°2 de l’entreprise, a une personnalité très complémentaire à celle de Hervé.
Les deux travaillent très bien ensemble et ce n’est pas juste une question d’affinités ou de compétences.
Marc sait traduire les idées innovantes de Hervé en un plan d’action très concret.
Il sait aussi analyser les doutes de Hervé et proposer plusieurs solutions et scénarios pour sortir des situations complexes.
Mais Marc quitte l’entreprise.
Hervé voit avec la cartographie qu’il va dorénavant pouvoir s’appuyer sur Jérôme, un autre coéquipier dont le profil Boussole est entre gestion et stratégie, pour continuer de transmettre ses idées auprès de l’équipe.
Jérôme va donc endosser une partie des missions de Marc, à son départ.
Action #3 : Constituer des binômes pour mener des projets à impact
Cette discussion sur les différentes attentes de chacun, a libéré Lionel, le DRH.
Il avait l’impression que Hervé avait toujours quelque chose de plus urgent que ses propres sujets et que lui, passait toujours en “second”.
Après s’être parlés sur les modes de fonctionnement de chacun, le DRH a compris que Hervé avait juste besoin :
- d’aller droit au but
- de pas être noyé dans les détails
- et de parler surtout de la vision
Réciproquement, Hervé a compris que le DRH, lui, avait besoin de parler des détails opérationnels et de l’impact opérationnel sur les salariés.
Quand ils ont brainstormé ensemble, le DRH s’est senti beaucoup plus à l’aise pour partager ses idées.
Le DRH a soulevé un projet de RSE qui allait avoir un fort impact, notamment sur la rétention des collaborateurs pour qui les sujets écologiques avaient une grande importance.
Les deux ont commencé à travailler en binôme sur ce sujet, main dans la main.
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