Résultats obtenus
- Désamorçage des tensions dans une équipe de 6 personnes
- Résolution d’un conflit ouvert entre 2 personnes
- Nommer un nouveau manager sans créer de frustrations et de jalousies.
Contexte de fusion douloureuse
En 2019, un groupe média rachète une petite entité stratégique pour rivaliser avec les grands géants du numérique américain.
Petit à petit, les divisions sont réorganisées pour créer plus de synergies business. Sur le papier, cela semble parfait. Mais sur le terrain, la greffe ne prend pas.
Les deux structures ont des cultures managériales opposées : l’une est très pyramidale, l’autre tend vers l’holacratie.
Les collaborateurs du grand groupe sont habitués à un cadre très normé, très hiérarchisé avec une culture de la performance à tout prix.
Ils sont aussi essorés, fatigués car sous pression depuis plusieurs années.
Les collaborateurs de la petite entité sont, eux, déboussolés par cette fusion. Ils ont peur de ce qui va se passer et de ce qui va advenir de leur poste et de leurs missions.
Sur le terrain, il y a donc beaucoup de frustrations, d’incertitudes, de peurs, d’incompréhensions et de non-dits.
Les signaux faibles commencent à apparaître petit à petit :
- les personnes gardent les infos
- les réflexions désagréables commencent à fuser
- les arrêts maladies sont légions
Une équipe en souffrance
Dans ce contexte de fusion, l’ambiance de l’équipe en charge de l’innovation commence à être encore plus intenable :
- Deux personnes se critiquent en permanence sur leur façon de travailler.
- Rémi, une personne chargée de la technique n’a plus le niveau et donc, ne performe plus.
- Le reste de l’équipe n’arrive pas à trouver sa place face au choc culturel.
- Les uns veulent plus de liberté, les autres ont le pieds sur la pédale de frein.
La situation est inextricable.
Challenge #1 : Réorganiser pour mieux performer
Paul, le directeur en charge de cette équipe, souhaite procéder à une réorganisation.
En faisant cette réorganisation, il souhaite donner un cadre plus clair sur les missions de chacun et notamment :
- Apaiser le conflit entre les deux personnes.
- Nommer un manager au sein de l’équipe.
Mais la situation est encore plus compliquée car plusieurs personnes de l’équipe veulent ce rôle de manager.
Challenge #2 : Gérer un cas fragile dans l’équipe
Rémi, chargé de la technique, fait partie des concurrents pour le poste de manager.
Il sort aussi d’un coma de trois semaines suite au Covid-19 et ne veut qu’une chose : se sentir utile et avoir plus de responsabilités dans son travail.
Il l’a très clairement exprimé lors de son entretien annuel.
Malgré ses souffrances personnelles, il est revenu au boulot et n’a pas rechigné devant le travail. Il se pense donc légitime pour devenir le manager.
Sauf que le directeur sent que Rémi ne serait pas le meilleur pour ce rôle de manager.
Alors comment lui dire “non” sans le briser davantage ? Faut-il imposer cette décision ?
Dans un contexte aussi tendu, comment faire en sorte que l’équipe accepte cette réorganisation sans la subir ?
À propos du directeur
Paul a profondément à cœur l’épanouissement des gens de son équipe. Il nous confie :
J’ai récupéré une équipe toute cassée. Si je peux les emmener quelque part où ils se sentent bien, j’aurais réussi.
Dynamique de l’équipe : « les Explorateurs »
Paul est allé à la découverte des profils de ses coéquipiers et de son équipe via Boussole. Il a été rassuré de voir que le talent de l’équipe est cohérent avec leur mission d’innovation.
Ils ont une culture créative qui fonctionne très bien sur des projets en phase d’amorçage. Leur grande force : imaginer des expériences ou des histoires qui vont toucher le cœur des gens. Dans le mille pour une équipe de production d’un média.
De plus, le binôme des deux garçons côté gestion complète à merveille le collectif pour garantir la mise en œuvre de leurs mille et unes idées.
En clair, Paul avait toutes les bonnes personnes pour mener à bien leur mission collective. Tout le sujet était d’arriver à créer de l’harmonie entre eux.
Action #1 : Stratégie de la différentiation
En découvrant la cartographie, Paul a pris conscience que les deux personnes en conflit avaient des personnalités très similaires.
Elles avaient toutes les deux ce sens du service et aimaient prendre soin des gens.
Elles entraient donc souvent en compétition dès qu’il s’agissait de faire passer leurs idées.
Et surtout, elles se reprochaient mutuellement leurs blind spots : un manque de rigueur dans l’organisation pour l’une, un manque de sensibilité pour l’autre.
Paul a donc décidé de proposer des missions très différentes à chacune d’entre elles et d’insister sur ce qui les distingue.
L’une était finalement plus créative, quand l’autre s’affairait davantage à organiser les choses.
C’est ce dont l’équipe a pris conscience lors d’une conversation d’équipe autour de leurs forces.
Paul a donc créé un “cocon de sécurité psychologique” pour que chaque personne puisse s’exprimer sur ses barrières personnelles à ne pas franchir.
Action #2 : Répondre aux besoins intrinsèques
Paul devait ensuite annoncer à Rémi qu’il n’aurait pas le poste de manager.
Mais il avait peur de le détruire psychiquement en lui annonçant la nouvelle. Et c’était bien normal.
La seule option qu’il avait en tête était la méthode classique et de dire à Rémi “voici ma décision, c’est moi le chef”.
Mais il se sentait mal à l’aise, triste à cette idée et il cherchait une alternative plus humaniste et en accord avec sa personnalité créative.
Avec Boussole il s’est alors demandé :
- Qu’est-ce qui pourrait profondément nourrir les valeurs et la personnalité de Rémi ?
- Qu’est-ce je pourrais lui proposer pour qu’il s’épanouisse vraiment ?
Paul a finalement pris son courage à deux mains pour mener cette conversation difficile avec Rémi.
Il lui a posé des questions, ils ont discuté de façon apaisée et il lui a annoncé que Laura prendrait le poste de manager.
Voici l’issue de cette conversation : 👇
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