Apaiser les tensions d’un Codir

Résultats obtenus 

  • Intégration réussie du nouveau DRH dans le Codir

  • Création de binômes gestionnaires / créatifs pour décloisonner le Codir

  • Amélioration de la qualité des relations dans le Codir

Contexte de pandémie mondiale

Une PME d’établissements de bien-être est en pleine croissance et ouvre des sites un peu partout en France (Gers, Alsace, Savoie, etc.).

Malheureusement, l’activité a subi un coup d’arrêt.

Depuis le 31 octobre 2020, avec la pandémie mondiale, les centres sont fermés et n’ont plus le droit de recevoir leurs clients.

Mais la réouverture approche et ils doivent être efficaces pour être prêts le jour J.

Un Codir avec un fonctionnement en étoile

Cette PME est un groupe détenu à 100% par le Président Directeur Général de l’entreprise.

Depuis 20 ans, il a rassemblé autour de lui des personnes d’horizons différents pour constituer son comité de direction. Ils sont dispersés partout en France, dans les établissements de bien-être et au siège social.

Le Codir fonctionne depuis toujours en étoile. C’est-à-dire que chaque directeur passe par le PDG pour remonter les problèmes et prendre les décisions.

Mais ce modèle en étoile atteint ses limites :

  • le PDG est sur-sollicité et ne peut pas résoudre tous les problèmes
  • les directeurs ne se parlent pas entre eux et ils travaillent en silos
  • le plan de départ en retraite du PDG est compromis du fait de son positionnement stratégique

En conséquence, certains problèmes sont mal résolus, voire pas du tout, et cette inefficacité crée des frustrations dans l’équipe.

Ajouté à cela, l’activité à l’arrêt – lié covid – a créé un climat plus tendu que jamais.

Le succès de la réouverture des centres est compromis et un DRH de transition a été nommé pour :

  • faire ses recommandations sur les relations humaines dans l’entreprise
  • recruter un DRH à temps plein
  • épauler le PDG dans l’animation du Codir
  • et en priorité : résoudre le dysfonctionnement du Codir.

Challenge prioritaire : renforcer la collaboration

L’éloignement physique des directeurs n’est pas le seul défi pour le DRH de transition.

Le Codir fonctionne en effet à deux vitesses.

Les membres en charge du support (au siège) sont concentrés sur les opérations de croissance externe. Opérations qui ont fait le succès du groupe jusqu’à aujourd’hui.

Mais les Directeurs d’exploitation (établissements) ne sont pas du tout impliqués dans ce processus. Pendant les réunions de Codir, ils sentent parfois que leur mission est moins valorisée que celle de la croissance externe.

Cette rivalité accentue le fonctionnement en silos.

Comment renforcer la collaboration dans un contexte où les membres de ce Codir sont à distance et ont des missions très différentes ?

À propos du DRH de transition

Jean-Philippe a une très bonne intelligence émotionnelle qui lui permet de capter ce qui se joue de manière implicite dans les relations humaines. Il nous dit :

Avant de bien connaître les autres, il faut bien se connaître soi-même. J’espère aider chacun à avoir des prises de conscience sur leur propre fonctionnement.

Sa capacité créative et son goût pour le challenge font de lui la personne idéale pour mener à bien cette mission.

Dynamique de l’équipe : “les Dirigeants”

Boussole révèle que le codir est très doué pour la direction des projets.

Leur grande force : planifier la mise en œuvre d’une vision stratégique.

La preuve en est : toutes les opérations de croissance externe, toutes les décisions stratégiques sont rondement menées. Cette PME est leadée avec une efficacité redoutable.

Cela marche d’autant mieux que le Codir se nourrit de l’impulsion visionnaire du PDG, qui lui, est à droite du cadran Boussole.

Toutefois, surprise : il n’y a pas de profil du côté des opérations, c’est-à-dire, des personnalités sensibles à l’harmonie et au fait de prendre soin des autres.

C’est justement ce côté plus rond et plus souple qui manque au collectif. Ce paradoxe est d’autant plus risqué pour une entreprise dont le secteur d’activité est le bien-être.

    Action #1 : Ajuster les attentes du PDG et du Codir

    En découvrant la cartographie, le PDG s’est rendu compte de l’opposition entre son profil (en haut à droite de Boussole) et celui de la dynamique de l’équipe (en haut à gauche).

    Lui, qui est visionnaire, à l’écoute de ses intuitions, capable de détecter les signaux faibles, est effectivement à l’opposé de la tendance cartésienne et rationnelle de l’équipe.

    En voyant la cartographie, il a réalisé qu’il travaillait extrêmement bien avec des personnalités opposées à lui, du côté de la gestion.

    Avec ces personnes, les travaux lui sont restitués dans les temps, de manière précise et rigoureuse, ce qu’il apprécie grandement.

    Mais il attend aussi “trop” d’elles.

    Récemment, suite au dysfonctionnement du Codir, il leur a reproché “qu’ils ne jouaient pas suffisamment collectif.”

    Les personnalités en question se sont senties heurtées par ses propos.

    Pour elles, jouer collectif est synonyme de “ne pas compter ses heures, faire des kilomètres de voitures et rendre du travail de qualité à temps”. Ce qu’elles font déjà !

    Avec la cartographie, le PDG a pris conscience qu’il ne pouvait pas attendre d’elles d’être ce qu’elles ne sont pas.

    Il compte dorénavant s’appuyer plus sur des personnalités tournées vers la créativité, en bas à droite du cadran, pour faire rayonner davantage l’esprit d’équipe.

    De leur côté, les membres de l’équipe côté gestion ont pu mieux comprendre les attentes du PDG. Ils en sont sortis rassurés et motivés à l’idée de continuer de développer leurs forces naturelles.

     

      Action #2 : Faire dialoguer les personnalités opposées

      Pour aller plus loin dans la coopération, le DRH de transition a créé des binômes de métiers et personnalités opposées.

      Chaque duo a pris 1h (deux fois 30min) pour se questionner mutuellement.

      Pour mener ces entretiens, ils ont suivi une antisèche générée automatiquement dans Boussole.

      Sur cette antisèche, chaque personne avait :

      • des indications pour bien communiquer avec l’autre personne
      • et une liste des questions à poser, en fonction de la personnalité de l’autre.

      Les membres du Codir ont pris cela comme un jeu de rôle.

      Résultats : des liens resserrés, des émotions partagées, des non-dits levés et de nouvelles opportunités de travailler ensemble pour briser les silos.

        Action #3 : Piloter la stratégie RH du Codir pour assurer la pérennité de l’entreprise

        Le PDG, proche de la retraite, essayait de se désengager petit à petit, tout en préservant l’équilibre au sein du Codir.

        Toutefois, avec son départ et la fin de la mission du DRH de transition, la pénurie de personnalités ‘créatives’ ne permettait plus d’équilibrer le poids ‘gestionnaire’ de l’équipe.

        Ces personnalités étaient stratégiques pour pondérer les décisions collectives et garder un pied dans le futur.
        La prochaine personne à rejoindre le Codir devait donc posséder une appétence pour la nouveauté, le risque et prendre du plaisir à enthousiasmer l’équipe sur des idées innovantes.

        Aussitôt dit, aussitôt fait !

        Le PDG et le DRH de transition ont su recruter un nouveau DRH avec ses qualités-là.

        30 jours plus tard, le DRH est apparu sur la cartographie Boussole de l’équipe, dans le cadran en bas à droite. Sa force créative venait conforter l’équilibre du Codir.

        De plus, son intégration a été largement accélérée puisque sa force a pu être reconnue par toute l’équipe dès le premier jour. D’autre part, les attentes du Codir ont pu aussi être ajustées en conséquence.

          Essayez en solo

          Démarrez l’expérience maintenant et décodez les forces de votre équipe en 15 minutes.

          Laissez-vous guider

          Discutons ensemble pour voir comment Boussole peut s’intégrer dans votre culture d’entreprise.

          ou

          Autres cas clients

          Réorganiser une équipe en conflits

          Découvrez comment ce manager a réussi à résoudre les confits ouverts pendant sa réorganisation.

          Mener une réorganisation sans ressentiment

          Découvrez comment cette directrice a réussi à lever les non-dits et définir un nouvel organigramme avec succès.

          Apaiser les tensions d’un Codir

          Comment transformer un Codir qui fonctionne en silos.