Résultats obtenus
- Levée des non-dits dans une équipe de 6 personnes
- Définition d’un nouvel organigramme respectant les zones de génie de chacun
- Désamorçage des tensions pour faciliter la réorganisation
Contexte de transformation
Au sein d’un groupe retail, la Direction d’Expérience Client est en pleine transformation pour répondre aux besoins des consommateurs et proposer des produits traçables, transparents et responsables de l’environnement.
Avec la pandémie et la fermeture des boutiques durant le covid, le challenge est complexe.
Suite à l’intégration de nouvelles activités et le départ d’une personne, l’équipe responsable de la gestion des stocks et de l’approvisionnement a une charge de travail trop importante et doit donc se structurer différemment.
Une directrice, Emmanuelle, vient d’être nommée pour chapeauter la réorganisation et aider l’équipe à gagner en cohésion.
Une équipe en souffrance depuis 2 ans
L’équipe en question est composée d’une manager et quatre collaborateurs.
Tout le monde dans l’équipe a une dizaine d’années d’ancienneté et certains font les mêmes choses depuis 10 ans.
Mais depuis plusieurs mois, les collaborateurs ont du mal à communiquer entre eux et à se comprendre. Les uns et les autres campent sur leurs positions et cela crée des étincelles.
Plus difficile encore, la manager de l’équipe a été nommée parmi ses collègues, contribuant au déséquilibre des rapports.
Cette manager est aujourd’hui en bout de course. Elle se sent démunie et n’a plus envie de faire de management.
L’ambiance est donc devenue invivable pour tout le monde :
- Les personnes se critiquent en permanence sur leur façon de travailler.
- Si les dossiers n’ont pas été gérés correctement en l’absence de l’une, cela finit en confrontations et larmes.
- La manager n’arrive plus à trouver sa place. Elle se sent incomprise “peu importe ce qu’elle fait ou dit.”
- Chaque personne se tourne le dos et reste sur ses postures.
Et pourtant au quotidien, elles ne se disent pas qu’elles ne sont pas d’accord. Elles font cocotte-minute.
Enfin, une personne de l’équipe, Julie, freine des quatre fers sur le projet de réorganisation et semble réticente à tout changement.
Challenge #1 : Évacuer les ressentiments
La directrice chargée de la réorganisation souhaite mener des ateliers collaboratifs.
Mais l’équipe est peu bavarde. Les personnes se méfient. À chacune des idées qu’elles partagent, elles se demandent si elles ne vont pas se retourner contre elles.
Épaulée par le département RH, Emmanuelle, la nouvelle directrice, doit donc libérer les tensions et les non-dits en priorité.
Challenge #2 : Redéfinir les rôles de chacune
Emmanuelle doit aussi finaliser la restructuration et redéfinir les rôles de chacune des personnes dans l’équipe.
En faisant cela, elle souhaite briser les silos et inviter les collaboratrices à sortir de leurs zones de confort.
Comment faire en sorte que chacune trouve sa place dans cette réorganisation, en douceur ?
A propos de la directrice
Emmanuelle est très claire sur ses intentions et est redoutable d’efficacité. Elle fait confiance à son tact pour définir les priorités de l’équipe. Elle nous dit :
J’ai besoin de challenger l’équipe pour avoir plus de transversalité et de synergies. Si nous parvenons à créer plus de communication, plus de communication, nous aurons réussi.
Dynamique de l’équipe : “les Diplomates”
Emmanuelle est allée à la découverte des profils de ses coéquipiers et de son équipe via Boussole.
Elle a été rassurée de voir que les ingrédients étaient là pour que l’équipe réussisse sa mission collective.
Elle a reconnu que l’équipe travaille avec méthode, rigueur, persévérance et délivre un travail sans faute dans la gestion des stocks. Toutefois, il y a quelques subtilités qui empêchent l’équipe de bien fonctionner.
Action #1 : Créer un cocon de sécurité
En découvrant la cartographie, Emmanuelle a pris conscience que l’équipe est composée uniquement de personnalités à tendance introvertie.
C’est la raison pour laquelle les membres de l’équipe vont avoir davantage tendance à se murer dans le silence et à se surcharger de travail sans demander de l’aide.
Emmanuelle, avec sa personnalité plus extravertie, est donc la soupape qu’il leur manquait pour libérer la parole.
Au détour d’une conversation d’équipe proposée dans Boussole, Emmanuelle a donc explicité les règles de fonctionnement de l’équipe.
Toute l’équipe s’est mise d’accord sur les comportements à encourager et ceux à bannir.
Elle a ensuite mené une conversation autour des forces de chacune pour que tout le monde dans l’équipe fasse preuve de reconnaissance et de gratitude, les unes envers les autres.
Ce qui a fait énormément de bien à toutes, y compris la manager de l’équipe.
Emmanuelle a donc créé un “cocon de sécurité psychologique” pour que chaque personne puisse s’exprimer à nouveau, en toute confiance.
Action #2 : Prendre soin de chacune
Avec la cartographie, Emmanuelle s’est aussi rendu compte que certains profils des membres de l’équipe sont très similaires.
Et dans ce cas, des personnalités très similaires sont très exigeantes les unes envers les autres et envers elles-mêmes. Il y a donc très peu de place pour les mots d’encouragement entre les coéquipiers.
Emmanuelle a donc mené des conversations en 1:1 pour aller chercher ce qui compte pour chaque personne de l’équipe.
Elle a pu mettre des mots sur leurs difficultés, leurs frustrations autant que sur les choses qui leur font envie.
Action #3 : Attribuer les bons rôles aux bonnes personnes
Une des personnes de l’équipe, Julie, faisait fréquemment des erreurs administratives.
Elle disait aussi ne pas aimer certaines tâches répétitives des processus de logistique.
Pour couronner le tout, elle était la plus réticente à la réorganisation.
Emmanuelle poussait donc Julie à atteindre le même niveau de rigueur et d’efficacité que l’équipe.
Elle essayait de la motiver car elle avait besoin que toute l’équipe soit au même niveau pour assurer la continuité de la logistique. Une stratégie légitime, a priori…
Mais avec la cartographie, Emmanuelle a découvert que Julie avait un mode de fonctionnement qui était non seulement différent du sien, mais aussi de celui de l’équipe.
Elle a donc décidé d’ouvrir d’autres options dans sa stratégie d’équipe.
Emmanuelle et Julie ont échangé en 1:1 à ce propos. Depuis longtemps, Julie avait montré de l’intérêt pour l’expérience client, sans que ses précédents managers ne comprennent pourquoi.
Tout le mystère est donc rapidement devenu limpide.
Depuis le début, Julie n’était pas reconnue pour qui elle était vraiment et elle était forcée à agir comme quelqu’un d’autre. En retour, elle résistait au changement.
Julie et Emmanuelle sont parvenues à un accord sur de nouvelles missions qui lui vont à ravir.
Bien sûr, en retour, Emmanuelle a aussi exprimé son besoin en tant que nouvelle directrice : celui d’assurer une continuité dans la gestion des dossiers quand une personne de l’équipe part en vacances.
Julie devra donc assurer un minimum de gestion des stocks, mais sa mission principale ne sera plus là.
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