Résultats obtenus
- Amélioration du sentiment de reconnaissance avec autre chose que le salaire et les promotions
- Montée en confiance du manager sur sa légitimité
- Création d’affinités dans une équipe à la culture IT solitaire
Contexte économique tendu
Au sein d’un groupe télécom en pleine réorganisation, la Direction IT subit une très forte charge de travail couplée à une pénurie de ressources.
Les équipes ont exprimé leur mal-être par le biais d’un sondage interne : elles manquent de reconnaissance.
Mais comment reconnaître la valeur d’un collaborateur quand on a ni augmentation, ni poste à offrir ?
Le Directeur veut trouver des leviers pour développer la reconnaissance et améliorer le bien-être au sein de sa division.
Il a l’intuition que la reconnaissance se joue sur le terrain, mais ne sait pas encore comment s’y prendre. Il décide de démarrer le travail avec l’une de ses équipes.
Une équipe très autonome
Son équipe est composée de 2 managers et 2 experts techniques de haut niveau dont l’objectif est de mettre en commun leurs travaux pour pérenniser les architectures IT.
L’équipe est “geek”, très branchée sur ses tâches respectives et très autonome. Il y a peu ou pas d’occasions de réellement travailler ensemble.
Le directeur, Dan, a envie de sortir des échanges basiques opérationnels autres que : “comment ça va” et “qu’est-ce que tu as fait la semaine dernière ?”
Challenge #1 : Démontrer l’intérêt pour ses managers
De par ses missions et son organisation, cette équipe n’est pas une habituée des team-buildings ou des grandes célébrations.
Dan craint que les deux managers de l’équipe rejettent l’expérience par “manque de temps” et parce qu’ils n’en voient pas l’intérêt.
Challenge #2 : S’assurer que chaque coéquipier soit reconnu
Dan a vraiment à cœur que chacun se sente plus écouté et reconnu dans ses missions.
Mais il sait aussi que l’augmentation du salaire et les opportunités de carrière sont les seules choses que ses coéquipiers ont en tête.
Pour ça, il doit trouver les mots justes, sans tomber dans un discours bisounours qui sonnerait hypocrite et serait en trop grand décalage avec la culture du service.
Comment travailler sur la reconnaissance des collaborateurs quand on a rien à offrir ?
A propos du directeur
Il nous dit :
Mes managers ont l’habitude de faire de la gamification avec moi. Mais j’ai envie d’aller plus loin et d’en faire un vrai succès collectif.
Dynamique de l’équipe : les MacGyvers
Dan a adoré découvrir le talent de l’équipe qui leur sied parfaitement :
Une équipe de MacGyvers qui a la capacité de mobiliser toute son ingéniosité pour créer des choses le plus efficacement possible et avec le moins de moyens.
Pour une équipe IT qui connaît une pénurie de ressources, on peut dire que ça tombe dans le mille.
Action #1 : Rassurer en créant un cocon de sécurité
Avant même de lancer l’expérience avec la cartographie, Dan a dû embarquer ses managers.
Pour ce faire, nous l’avons aidé à mettre des mots sur ce que son équipe traversait.
Voilà à quoi ressemblait son discours :
“Je sais que l’année 2020 a été très intense, que la charge de travail ne s’allège pas, que les résultats corporate sont tombés avec 0% d’augmentation.”
“Pourtant, je sais que vous faites un super travail en autonomie, que vous savez parfaitement où vous allez..”
“Vous méritez que l’on reconnaisse votre valeur, votre travail, etc. Ce sujet de reconnaître et valoriser les gens de l’équipe est important pour moi. Alors en attendant que ça se débloque côté corporate, j’ai découvert Boussole..”
Il a ensuite posé la question : “Qu’est ce qui ferait que vous ne seriez pas à l’aise de prendre part à Boussole ?”
Ce discours a fait énormément de bien à toute l’équipe.
En s’exprimant ainsi, Dan a montré qu’il comprenait sincèrement ce que l’équipe traversait.
Il a commencé à tisser un sentiment de sécurité psychologique pour permettre à chacun de s’ouvrir davantage.
Action #2 : Affirmer sa posture de leadership
Dans une culture IT très technique et masculine, il existe cette croyance que le manager doit être le meilleur techniquement.
Sinon, il n’est pas “légitime”.
Même si Dan est d’un naturel confiant, cette croyance le poussait à dépenser de l’énergie pour prouver ses qualités techniques auprès de ses coéquipiers.
Mais en voyant la cartographie d’équipe, Dan a pris conscience que sa valeur était surtout :
- d’embarquer ses coéquipiers,
- de faire jouer ses relations,
- de décrocher son téléphone pour que les projets avancent plus vite,
- de faire le lien entre les différents services
- et de mettre en valeur les équipes.
Tout ça, lui seul dans l’équipe pouvait le faire.
Action #3 : Mettre en valeur l’équipe
Avec la cartographie des talents de l’équipe, Dan s’est aussi rendu compte de la richesse des profils de l’équipe.
Il a profité d’une réunion avec l’ensemble des 40 managers de la division IT pour présenter sous un nouvel œil son équipe de MacGyvers.
Il a projeté la cartographie d’équipe puis a rendu compte publiquement des succès passés qui démontraient le talent de son équipe.
En retour, lui et son équipe ont reçu des dizaines de commentaires et compliments de la part d’autres managers.
En affirmant davantage son leadership, Dan a su trouver les mots, utiliser sa créativité et travailler sur la reconnaissance de ses coéquipiers en interne comme en externe.
De leur côté, deux de ses coéquipiers managers, sceptiques au début, ont même mené l’expérience Boussole avec leur propre équipe.
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